b体育家纺批发商遭遇空前经营压力

　　b体育家纺批发商遭遇空前经营压力目前，大多数家纺批发商选择“产品化”作为经营模式，即以产品为纽带，通过进与销的差价获取经营利益。这种经营模式完全以产品为导向，对价格因素极为敏感，往往细微的价格差就能决定经营业绩的好坏。因为价格因素对经营成功的至关重要性，价格战便成为了各批发商之间最有效的竞争手段。甚至有些批发商为了获得价格上的竞争优势，不惜以牺牲产品质量为代价。虽然价格战简单有效，但它蚕食的是批发商的利润，当利润无法抵消费用的时候，便是批发商走到“尽头”的时候，这噩梦式的一天迟早都会来临。同时从合作关系来看，批发商和分销商之间的合作因为完全建立在利益基础之上的，直接导致的是客户忠诚度的缺失。

　　家纺批发商的经营模式从“产品化”转向“品牌化”已成为当务之急。何为“品牌化”经营模式？即以品牌为导向，借助品牌知名度、美誉度和忠诚度等来实现抢占市场份额的目的。通过这种经营模式，不但可带来中低端产品市场的销量，更能带来高、新品的利润，尤为关键的是批发商和分销商可以建立起相互依赖的利益共同体。区域市场差异明显化是中国市场显著特点之一，这种市场特点为批发商进行“品牌化”经营提供了有力的先决条件。

　　那么，如何来建立“品牌化”经营模式？很多咨询公司和业内人士都建议批发商自己建立品牌，但笔者认为：此建议甚为不妥，因为建立品牌需要花费太多的精力和成本，同时品牌建立是一个系统的工作，不是一蹴而就的。批发商应该在服务体系方面做强做精，这样才能形成自我的优势与特色。所以，批发商可以选择代理现有的品牌进行代理，当选择的品牌在该区域运作成功后，可以再选择代理第二个、第三个品牌b体育入口，最后组建真正意义上的品牌营销司。代理多个品牌不仅可以有效降低上游企业“削藩”带来的经营风险，而且能够通过无缝隙化的市场渗透实现对上下游的话语主动权。目前服装鞋类等企业大多采取的这种模式，而且效果尚可。

　　渠道作为营销4P之一，其至关重要性是不言而喻的。没有渠道，再好的产品也无法实现它的价值。因此，谁掌握的渠道资源越多，谁就能在残酷的市场竞争中拥有更多的话语权和主动权。作为家纺批发商，曾经最引以为豪的便是为数众多的销售网点。但是在新一轮的市场竞争中，分销商的纷纷倒戈，让批发商失去了向上游企业直接叫板的资本。家纺批发商要想重现昔日的辉煌，掌握市场的主动权，唯有重新构建稳定而健康的渠道网络。在此，笔者比较推崇家电大卖场的渠道经营模式，因为家电与家纺在某些方面具有不少的相似性，比如家电和家纺都属于耐用消费品范畴，相当一部分消费者都是出于婚庆、乔迁等购物动机。苏宁和国美作为家电行业两大渠道运营商，正是凭借着完善的销售渠道，实现了对上游企业和渠道资金的控制。

　　目前的家纺行业，已经有为数不少的家纺批发商纷纷掀起了学习家电卖场经营模式的热潮，较为成功的有四川红棉纺家纺和吉林妞妞家纺等，他们的直营终端门店数都已达到数十家，年销售额高达数千万。渠道资源是一种稀缺资源，正是因为红棉纺和妞妞家纺完全掌控了渠道资源，因此在与上游企业合作过程中掌握了主动权，实现了资源聚集效应。家纺批发商要想真正实现“渠道化”经营模式，缔造家纺大卖场连锁王国，并非像很多客户侃侃而谈的那样：找一个面积大的店面，整合几个品牌就万事具备了。家纺大卖场是一个系统性比较强的整体项目，首先应该建立一套科学有效运营体系，从选址、装修、陈列、培训、开业、培训、日常运营等需要有科学的指导；其次需要构建一流的团队，专业的人做专业的事才能把工作真正做好；最后还必须具备快速复制的能力，只有终端门店数量多了，才能最大限度的降低经营风险，并提高与上游企业谈判的砝码。

　　市场瞬息万变，机会稍纵即逝。如果您积极的求新求变，或许还有把握命运的机会；但如果您墨守成规，那一定无法逃脱厄运的降临。因此，家纺批发商唯有不断创新、不断改变才能适应风云突变的家纺市场。专业化、品牌化抑或渠道化是家纺批发商生存危机下命运抉择的三种方式，但不管是哪种方式，都必须以公司化运营为前提，离开了公司化运营谈模式，一切皆为空谈。

　　为数不少的家纺企业创业初始纷纷依靠批发商进行跑马圈地，一旦做大做强，就毅然不顾曾经相濡以沫的批发商，要么直接把砍刀指向了他们，要么成了渠道窜货的始作俑者，而且家纺行业至今还没有就批发商的权益保护形成明文规定。因此在厂商的博弈中，批发商作为弱势群体往往成为了利益冲突的牺牲者。

　　鉴于以上情形，家纺批发商的生存压力越来越大，甚至可以说是到了生死攸关的转折点。如果任这样的形势发展下去，那么批发商必将加速死亡的进程。

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