恒源祥：没有厂房门店也能发大财

　　恒源祥：没有厂房门店也能发大财与国内绝大多数企业扩张思路不同，恒源祥的做大做强，没有直接投资建设厂房和渠道，也没有控股和兼并其他企业，不是通过资本路径、通过有形方法来实现的，而是以品牌为纽带、以无形资产调动有形资产，在各企业自愿、自律、守约的基础上组建了强大的联合体。

　　仔细分析恒源祥联合体的发展过程和运作流程可以发现，恒源祥之所以能从1987年的国有小商店逐步发展成为一个大型企业集群，关键在于恒源祥利用品牌优势撬动了庞大的社会有形资产，并建立了一个新型的品牌价值链。

　　“尾在地上、首在云中”的恒源祥塑造的新型品牌价值链，是一个“品牌运营商+产品制造商+产品销售商”一体化运作的企业集群。

　　在这个联合体内，品牌运营商占据主导地位，主要负责无形资产的运营，依靠品牌和品牌价值、通过特许授权经营的形式逐步集合产品制造商、产品销售商，而产品制造商、产品销售商处于从属地位，主要负责有形资产的运营，接受品牌运营商的理念、模式和管理。尽管三者之间在资产上是虚拟的，但他们在战略是一致的，在管理上是紧密的，甚至是刚性的。

　　可以发现，恒源祥的经营策略是不花一分钱买地、建厂房、买设备，只寻找现成企业与其合作。恒源祥让所有加盟的企业接受恒源祥的模式、品牌理念、科技手段和系统的管理措施。恒源祥集团在所有加盟企业中不直接投入一分钱，而是在所有的加盟企业投入了无形资产，即品牌输出，产品生产的品质规范，以及产品销售的市场规则，品牌维护。表面上看，这些工作都没有直接经济效益，但拥有了这些就可以调度和控制有形资产。恒源祥认为，创造品牌价值、提升品牌形象、打造品牌价值链更重要，依靠无形资产带动有形资产去实现价值。

　　记者调查了解到，收取商标使用费、把品牌资产变现是恒源祥主要盈利来源。2007年恒源祥营收额是3亿元人民币的水平，而当年该公司从上游加盟工厂收取的商标使用费是2.66亿元，商标使用费在公司年营收额中占到了超过80%的比例。同时，从下游经销商或经销网点收取加盟费，也是这家公司的盈利来源之一。此外，每家加盟工厂为进入恒源祥联合体而一次纳的总额100万元的保证金，也为恒源祥提供了1亿元的长期“现金池”。

　　作为一家经营商标、运营品牌的企业，恒源祥每一枚花花绿绿的、轻薄的窄条商标能在每件衣服上赚多少钱？

　　2007年恒源祥2.66亿元的营收额，这个业绩是从恒源祥联合体当年销售的3600多万件商品的商标授权中实现的——恒源祥收取的商品商标使用费平均为7.4元/件。而每件恒源祥商品的平均终端价格为116元左右/件（根据2005年恒源祥联合体总销售额近40亿元、年销售商品3400万件的公开资料计算得出）。在与制造商、销售商的合作中，恒源祥集团以品牌运营商的角色在每件商品上拿到的平均销售收入分账比例为6%左右。

　　在门槛不高、竞争激烈、利润稀薄的纺织行业，这种盈利能力已经非常不容易了。

　　如此庞大而复杂的联合体的运转，对恒源祥提出了严峻的考验。

　　在塑造和运行联合体的十多年里，恒源祥遇到了很多问题，外部的假冒伪劣，内部的利益纠葛等。最严重的情况也发生过，譬如，如果恒源祥的加盟工厂把生产出来的产品，不送到恒源祥的品质检验厂进行品检和贴商标，而是贴上自己仿制假冒的恒源祥商标去销售。或者，下游经销商不从恒源祥的品质检验厂进货，而是委托其他企业生产，再贴上自己仿制假冒的恒源祥商标去卖，等等。

　　经过多年历练，现在恒源祥集团对联合体的管控已经制度化、常规化、专业化了。

　　首先，把好“进入关”，恒源祥会对那些申请加入联合体的厂商进行分析、筛选，那些符合条件和资质的厂商在加入联合体时要预先交纳一定额度的履约保证金。比如，加盟工厂要先一次纳100万元的履约保证金。“事实上有一部分加盟工厂的保证金被扣掉了一部分，集团会督促加盟工厂及时补足相应额度，始终保持100万元的保证金额度”，恒源祥集团首席运营官张欣说。

　　第二，严把“过程关”，把管理放在平时的常规经营活动中。在恒源祥集团首席运营官张欣的办公室，记者看到了恒源祥联合体《2007年加盟工厂过程管理年鉴》等管控工作记录，分上、下两卷，厚厚两大本，达3000页以上。从拟加盟工厂的申请、批复，到加盟工厂的运营管理，其中包括质量管理规定、质量责任制、公司运行事故类型和定性分析、危机处理事件的规定、工厂等级评定、客服投诉处理等，恒源祥（集团）公司都有严密的制度和有力的措施，目的是确保整个联合体良性、有序、高效运转。

　　第三，把好“退出关”，恒源祥设立了联合体的退出机制，每年都会淘汰加盟合作厂商。恒源祥集团市场中心总监吕箐告诉本刊记者，针对加盟厂商的不良行为，恒源祥集团会区分出“有意、无意、恶意”三种类型，如果加盟厂商是恶意的不良行为，集团会启动“一票否决”机制，尽快终止加盟合作关系；如果不是恶意的，集团会先后发出“预警”、“预淘汰”通知。

　　在近几年里，恒源祥淘汰的合作伙伴，已经主要不是那些违约、违规的厂商，而是不达标的厂商。“2006年到2008年，恒源祥共淘汰加盟工厂25家”，张欣透露，由于还有更多制造企业都想加盟恒源祥“联合体”，恒源祥在淘汰不达标的工厂的同时，也在吸收新鲜血液，“仅2007年一年，恒源祥淘汰的加盟工厂达到16家，同时新增加盟工厂13家”。

　　“对于下游9000多家销售网点的管控，恒源祥集团采用了‘矩阵式管理’。”恒源祥集团市场中心总监吕箐给本刊记者解释，任何一个销售网点都要接受“双重领导”，首先要接受恒源祥集团部门、子公司和各专业委员会的管理，同时要接受所属省份分会的管理。据调查，恒源祥已经在全国23个省份设立了联合体分会，负责所在省份的市场管理和协调，进行相对的“区域自治”。

　　恒源祥一边抬高进入联合体的门槛，一边对联合体内的上下游企业提出了更高的合作要求和业绩标准，比如每年进行的质量月活动，又比如继续加大优胜劣汰的力度，等等。本刊记者回到北京后电话补充采访恒源祥集团市场中心总监吕箐时得知：“此前恒源祥经销商末位淘汰制的比例一般在5%左右，计划在2009年把这个比例提高至10%”。

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